A Semmelweis Egyetemet mérete, fajsúlya, költségvetése vagy éppen működésének bonyolultsága alapján akár az ország első húsz cége közé is lehetne sorolni. Tevékenységében az egyik legfontosabb „termelő vállalat”, amelynek termékét, a megszerzett kutatási eredményeket és a hallgatóknak átadott tudást, a világ legfejlettebb országaiban is igen nagy becsben tartják (ez nem is gazdagság kérdése, hiszen több „gazdag” ország ilyen teljesítményre nem képes, inkább megvásárolja azt). A Semmelweis Egyetem különleges állami intézmény, amely nem gépeket gyárt piaci versenyben, de nem is felügyel, vagy adminisztratív munkát végez, hanem valahol a két véglet között teljesít. A szó legnemesebb értelmében „szolgáltat”, vagyis a nemzetet, a közjót szolgálva nemzetközi szinten is elismert minőségű értéket hoz létre. Mindezt olyan nemzetközi környezetben, ahol a versenyképesség döntő jelentőségű! A „szolgáltató” jelző annyira helyénvaló, hogy kiválóan képzett szakembereivel ebben az összetett tevékenységben a Semmelweis Egyetem a magyar egészségügy meghatározó szereplője.
Egy ilyen bonyolult felépítésű intézmény életében különböző korszakok léteznek, amelyeket a vezetők személyisége és törekvése fémjelez. A legutóbbi korszakváltásra 2012 nyarán került sor, amikor személyemben új rektor került az egyetem élére. Az új vezetés az általam meghirdetett programot („stabilitás és együttműködés”) komolyan gondolta, és az előző kilenc évben kialakított modus operandi legapróbb részleteinek megismerésére kiemelt figyelmet és energiát fordítottunk. A minőségi működést és fejlődést ígérő hatékony program végrehajtása azonban nem egyszerű feladat. A Semmelweis Egyetem száz feletti (!) szervezeti egységének beszerzésre, szolgáltatásra és beruházásra költött pénze az év minden munkanapján meghaladja a 130 millió forintot! Ezt a teljesítményt ezernél is több hatályos szerződés alapozza meg. Ilyen nagyságrendű volumen kezelése a közszférában önmagában is komoly kockázatot jelent. Ekkora feladat világos stratégiát, átlátható szabályokat és a közvagyon védelmében elkötelezett döntéshozókat feltételez.
Az egyetem költségvetése annyiban mindenképpen autonóm, hogy a működési megtakarítások hosszabb távon a minőségfejlesztésre fordíthatóak. Ez fordítva is igaz, vagyis ha a dologi költségként kezelt évi 30 milliárd forintnyi összegnek akárcsak egy részét is szabálytalanul költjük el, azzal jelentősen szűkítjük a bérfejlesztési és intézményfejlesztési lehetőségeket. Az egyetem új vezetésének ezért is volt kiemelten fontos a működés és működtetés minél alaposabb megismerése ahhoz, hogy valóban hatékony szervezeti struktúrát és új működési elveket vezessen be. Ebben a munkában a feltárást akadályozó belső ellenállással küzdve kizárólag a megismert tények alapján hoztuk meg döntéseinket, és indítottuk el a korrekciós folyamatokat, nem hallgatva meg a mindig készséggel jelentkező álinformátorokat. Az eddigi tapasztalatok alapján a legnagyobb belső problémának az egyetem érdekének és a közvagyon védelmének alacsony szintű képviseletét tartom. Ez önmagában is meghökkentő diagnózis, mivel ha az egyetem érdeke és a közvagyon védelme nem magától értetődő imperativus, akkor a legkisebb hiányosság is korrigálandó.
Egy példa. A nyolcéves időtartalmú, közel évi egymilliárdos költségű integrált klinikai és gazdasági informatikai rendszer (IKGR) szolgáltatói szerződése 2012. év végén járt le. Ennek hosszabb távú folytatására a korábbiaktól eltérő, valóban nyílt eljárást készítünk elő, ügyelve ezzel arra, hogy a technológiai paradigmaváltások ne a „házi szállítóktól” függjenek, valamint a valódi verseny még ebben a bonyolult rendszerben is kedvező árakat eredményezzen. A jövőben nem ismétlődhet meg például a vagyonvesztésnek még a gyanúja sem, mint az a nyolcéves időszak esetében történt! A jelenlegi, nagyobb szerződések esetében költségcsökkentési programot indítottunk el. A hosszabb távú kötelezettségvállalások, szerződések esetében megfelelő eszközök felhasználásával minimálisra kell csökkentenünk a múltból örökölt hátrányos terheket.
Az új vezetés az egyetem működésében a pénzügyi, gazdasági tervezői és ellenőrzési funkciót elválasztotta a folyamatok és feladatok működtetésétől, és nyugati mintára létrehozta az új Operatív Főigazgatóságot, ezzel is csökkentve a kiadások létrejöttében és kezelésében rejlő kockázatokat. Az operatív főigazgató a versenyszférában szerzett tapasztalatokkal érkezett az egyetemre. El kell ismerni, hogy intézményünk működésének olyan részei is vannak, amelyeket más szegmensekben jobban művelnek, mint általában a közszférában. Az Operatív Főigazgatóság létrehozásával egyidejűleg egységesítettük az egyik legfontosabb és leginkább költségigényes szakmai ágazatot, az informatikát. E változások mögött is a „jobbat kevesebbért” szándék áll.
A Semmelweis Egyetem több mint fél évtizeden keresztül egy Kft.-n keresztül bonyolította közbeszerzéseit. Bár a Kft. az egyetem 100 %-os tulajdonaként működött, ez a konstrukció jelentősen növelte a kockázatot. A Gazdasági Tanács már a rektorváltás előtt is javasolta a megkérdőjelezhető rendszer felülvizsgálatát, de csak az új vezetésnek sikerült a beszerzésekkel foglalkozó Kft.-t beolvasztania az egyetem szervezetébe. Meg kellett ugyanis szüntetni azt az állapotot, amikor a közbeszerzések kritikus eseteiben a beszerzési szakterület a beszerzést kezdeményező belső szervezeti egységre mutogat, ahelyett, hogy komplex módon segítené, szolgálná az egyetem számára legkedvezőbb megoldásokat. Az egyetem innovációs tevékenységének irányítása, a pályázatok kezelése is kiszervezetten, harmonizáció nélküli Kft.-ben zajlott. Az akár kiskirályságoknak is nevezhető Kft.-k felszámolása, az intézményen belül kialakított szervezetek és a nemzetközi szintű irányítás új fejezetet nyit ezen a területen is.
A Semmelweis Egyetemen végrehajtott változásoknak természetesen személyi következményei is vannak és lesznek. Sokszor a rektori pályázatomban megfogalmazott együttműködés hiánya miatt hosszú hónapokra volt szükség a bonyolult helyzetek megismerésére. Ez a folyamat folytatódik, de a változásokkal együtt elindítottuk a korrekciós folyamatokat és az építkezést is. Az év végére remélhetőleg széles körben érezhető lesz, hogy az egyetem hatékonyabban, mindhárom fő tevékenységének, az oktatásnak, a betegellátásnak és a kutatásnak a szolgálatában, egyre jobb minőségben működik. A korrekciók leginkább a rendcsinálás kategóriájába tartoznak, de ezzel párhuzamosan elindultak az új keletű fejlesztések is.
Tudjuk, hogy a korrekciós folyamatoknak még nincs vége, de ahogyan eddig sem, ezután sem öncélúak lesznek a változások, hanem minden esetben kimutathatóan az egyetem érdekeit fogják szolgálni.
Szél Ágoston
rektor
